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  激励斗志的办法能够多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士讲解创业经历，让员工认识到事业的可能性和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。

  每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。

  让每名员工年初制定本人全年业务计划,向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度、团队力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分的发挥潜能和创造性。

  根据期望几率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动产生成果的吸引力和该项成果实现几率的大小。完全的目标导向一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。

  临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为3-7人），志愿组成，目标导向，通常达成目标之后自行解散。适当的、具有一定挑战性可又有可能达成的目标能很好地激发临时小组成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即小组成员从本来的被控制变成具有一定决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。

  让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就非常有可能被公司淘汰出局。在生存竞争常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。

  美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖的人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。

  制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员，无论级别、资历、以往贡献都得下台。

  许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任感。

  将公司业务部门划分为若干小组,每天(周)公布业绩排行榜,月终总结,奖励先进,激励后进。

  最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”,而是在企业中形成高绩效的环境,使员工的敬业精神得以发扬光大,让懒惰者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争,来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。

  允许内部机构向外界采购产品或服务,使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意,舒舒服服过日子而不思进取。

  “铁饭碗”变成“泥饭碗”。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加倍努力改善产品或服务质量，并努力减少相关成本以增强竞争力。

  很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员能够最终靠自己的简单试验来测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最懂产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这样一些方面有独到的了解，知道怎么样提高生产和市场拓展效率。

  通用电器公司的巨大成功，例如在工业塑料和飞机发动机的成功，就是“非法活动”的直接结果。IBM甚至在管理制度上故意设计得有一点“漏洞”，以便让一些人在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在25年中，IBM重要产品的生产没有一点一项是该公司的正式系统搞出来的。

  如对公司科研人员而言，可以允许其花费公司时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活动。

  兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得很多快乐，才会竭尽全力把工作做好。

  为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。

  在知识更新慢慢的变快的信息时代，“终身学习”和“建立学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的基础要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调度员工积极性的需要，也是维护和提升公司市场竞争力很重要的一环。

  在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在某些特定的程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度，使员工能更充分、主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。

  在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。

  事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

  减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，应留给有关人员更多的空间。精益争霸，关注企业和个人成长！

  复杂性引发冷漠及惰性。如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。

  建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提升员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运作的各项规章制度的制定。

  没有人喜欢别人强加于自已身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。

  对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。

  每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作有意义，荣誉从来都是人们激情的催化剂。拿破仑“为法兰西而战”的名句更是使他的军队所向披靡。

  IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

  不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。

  企业发展的道路充满危机。正是因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工微软永远离破产只有18个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是所有员工都可以感觉到的，特别是非市场一线人员。因此有必要不断向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。

  基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业动向、动态，增强他们参与的积极性。

  员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。

  对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不可以真正处理问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。

  企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封E-mail，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。

  此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心和慰问有困难员工等，可以很好地增强员工的归属感。

  员工往往只体验到“因犯错而做出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如果员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而充满自信，并愿意承担职责和做出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，清楚自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。